Tan Ah Bee and Sons 公司以策略性的四个步骤提高了企业的生产力。
- 内容概述
- 第一步骤
生产力管理 - 第二步骤
生产力诊断 - 第三步骤
生产力水平值 - 第四步骤
生产力计算
内容概述
互联网是许多企业的重要枢纽，然而Tan Ah Bee and Sons仅在2010年3月才成立公司网站。
在过去的15年，这间汽车维修公司以熟客及口碑维持生意。
"我的儿子一直说我们必须想办法改善生意。然而我们的日程已经令我们十分忙碌不堪，根本就没有任何时间去思考如何改善。"公司常务董事Tan Ah Bee先生说道。
2008年，当全球经济陷入萧条，Tan Ah Bee and Sons公司在2009年凭着120万新元的收入和大约200, 000新元的总利润勉强生存下来。
"生意不是很好，但是我们还能撑过去。经济不景气的那段时间很难熬。那时我才发现我们必须要改变做事方法，不然公司很快就要倒闭了，"他说。
Mr Tan和他的儿子Wei Hao，公司的客户服务经理，联络了企业发展中心(EDC)，以寻求度过经济不景气的商业建议。新加坡目前拥有5间能够帮助企业起步、持续发展与取得增长的企业发展中心。
在企业发展中心生产力顾问的协助下， Tan Ah Bee and Sons公司现在已取得更高的利润，更有了要扩展生意的计划。
分不同步骤提高生产力
Tan Ah Bee先生听了生产力顾问的话后，大开了眼界。他说："我常常从新闻中听闻要提高生产力，但其实，我真的不知道要怎么做。"
作为起步，顾问建议他们：
Tan Ah Bee and Sons公司总共雇佣了13名员工，其中只有Tan Ah Bee先生和他的儿子Wei Hao两人属于管理层位置。
既然只是间小公司，他们决定将新的生产力团队锁定为3名员工。
Tan Wei Hao先生因为曾经在工厂工作，现在也处理办公室的客户服务和行政职务，因此获指派为团队队长。他能够从不同观点轻易地辨认和分析生产力问题的经验，对于他作为团队队长很有帮助。
一名资深技术人员和财政/人力资源官也参与了小组，以便让公司专注于不同营运的部门都能提供建议(前台到后勤)。
生产力团队的第一项任务就是使用方针管理法(Hoshin Kanri method)。这个系统性的工具能够让构辨认、计划和采取行动以达成主要目标。
团队观察了员工的工作情况，也向员工询问在完成工作的过程中所遇到的挑战，并将这些生产力难题编集在一张名单上。
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接下来，团队与Tan Ah Bee先生一起开会并过目了名单，将名单上的难题减少至几个应该专注的核心问题。Mr Tan与团队提议通过设定生产力目标来解决这些难题。
生产力团队与企业发展中心的顾问审查了名单和目标。
"结果名单变得更长，"Tan Wei Hao先生笑道。"但那次的会议很有效，我们的顾问帮我们更清楚地辨认要如何达到每一个目标。"
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生产力诊断
拥有了清楚列明的生产力目标，团队接下来利用了生产力活动综合推动计划(IMPACT)评估，对于公司的生产力有了更清楚的概念。
Tan Ah Bee and Sons公司的生产力团队利用财务数据计算了公司当下的生产力以及能够提高生产力的办法。
生产力活动综合推动计划评估结果与团队所列的生产力问题大多符合。
但是有一项发现却特别明显：团队计算出了劳动生产力－每名员工所带来的增值、财富－在过去５年降低了４０％。
Tan Wei Hao先生说："我吓了一跳。看到数字之前，我都不知道我们的生产力有多糟糕。"
为了确定应该从哪一些生产力目标开始着手，生产力团队依据下列条件，利用PICK Chart列出了目标：
- 每个目标的可实现（容易和困难度）情况，和
- 达成每个目标对企业产生的影响
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比方说，Tan Ah Bee and Sons公司的其中一个生产力目标是让所有的员工在财政年度结束前参与培训/技能提升训练。
因为新加坡有很多培训供应商能为工作团队提供培训和技能提升课程，因此这个目标容易完成。 与低技能的工人相比，技能较好的工人对公司能做出更多正面的贡献，这也是为什么达成这个目标对Tan Ah Bee and Sons公司的影响大。 |
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生产力杠杆
公司所面临的另一个问题是缺乏生意。生产力团队制定了两个目标来解决这个问题：:
- 在年底前将顾客群提高20%，并
- 改善客户服务以吸引和留住顾客
生产力团队决定开设网站以让更多顾客认识Tan Ah Bee and Sons公司。公司聘请了一位IT行销专业人士帮忙设立网站。公司的讯息如服务、收费和照片以及过去的客户所给予的正面反馈上载到网站上。
为了吸引更多人到访网站，团队获得了Tan Ah Bee先生的批准，为首30位到网站上贴上车辆维修问题的客户提供免费的基本引擎检查。
"大多数来进行免费检查的人都不认识我们。但是之后，有好一些都将车子送来我们的工厂维修。我们的网站上也多了一些新的询问，"Tan Wei Hao先生说。
我们展开了客户满意度分析计划，了解顾客的要求。公司也向每位顾客面对面地要求反馈，尽快处理任何不满。公司的入口(客户步入的地方)也摆了简短的问卷调查和反馈箱。
生产力衡量
"如果设立了目标却没有人跟进进展，目标就没有意思了，"Tan Wei Hao先生说。
生产力团队利用了方针管理(Hoshin Kanri)方法确保每名员工知道自己在达成生产力目标的过程中所扮演的角色。
办公室和工厂的显眼处都张贴了公司的目标，确保员工都看得到。生产力团队也在员工会议中传达了目标和必须采取的步骤。
制定关键绩效指标对Tan Ah Bee and Sons公司降低工厂的错误率方面有很大的影响。
"技工在我们开始计算每星期的错误率后变得更小心。我们每天早上也进行简报，解释和回答与当天所维修的汽车相关的问题，让每个人知道自己需要做的事情，"高级技工Nazry Ahmad.说。
所有三位生产力团队队员都被分派监督一至两个目标。
例如，财政/人力资源官Theresa Lim负责跟进在年底前派所有员工参与一次培训或技能提升课程的生产力目标。
她每个月都会记录已完成训练课程的员工记录。Ms Lim也向完成培训课程的员工收集反馈意见。
所有数据都收集在每月报告中，并包括另外两位生产力团队队员的建议。团队会向执行董事长汇报每月报告。
如果发现某个目标没有任何进展，公司则会修改策略。在达到现有的目标后，公司也会制定新的生产力目标。
到了2009年底，公司最初所设定的6个生产力目标已达成4个，公司的顾客群增长了30%，超越了20%的目标；劳动生产力则在五年内，首次不降反升。
Tan Wei Hao先生说："这一切需要很多的努力和自律。但是所有人在看到每个月的努力都有了回报后，都觉得很有成就感。"
