通过人事与技术培训，咖啡馆与蛋糕连锁店Han's的劳动生产力在3年内提高了40%，并推动了以客为尊的服务文化。
无论您踏进任何一间Han's咖啡馆或Hanis咖啡馆，首先迎接您的是"诚挚的欢迎和真诚的微笑"。 但，这一切都不是理所当然的。
几年前，有一位手抱着婴儿的顾客请一名服务人员帮她把托盘拿到桌上，她却被告知Han's咖啡馆是一家自助服务的餐厅，所以必须自己拿。
"我很高兴告诉大家，现在已经不会再发生同样的事件了！" Han's执行董事韩春福先生保证。他同时也提出了一件最近留意到的事："一位年纪比较大的顾客在繁忙的午餐时间走进餐厅里。我的员工看到排队的队伍那么长，就赶快把他从人龙中带到位子上，再替他点餐，还把食物送到他面前。这就是Han's所要求的服务标准。卓越服务是我们提高生产力的重要基石。"
让Han's作出根本变化的是他们作出了一个决定，决定为人力和技术进行培训，以提高生产力。
韩先生回忆当初："我们注意到员工的士气非常低落，而这种负面的情绪很容易转嫁给顾客。当时并没有正规的客户服务训练，所以员工没有很强的服务精神，这也因此影响了我们的业绩。"
"采购和销售管理当时由不同分行处理。管理层无法得到一致的讯息，营业成本也很高。我们没有办法知道所实行的策略和计划是否有效。"
为了提升服务素质，Han's在2007年参与了为餐饮业推出的"以客为先"计划，提升员工基本的客户服务、仪容与卫生，还有对内和对外的沟通技巧。
副总经理Gan Yee Chin 先生说："员工刚开始不太愿意进行改变。我们花了一段时间解释这么做的重要性，还有这些被他们视为'额外的负担'所带来的好处－即更高的销售额和盈利，这能让我们为员工提供更好的福利。管理层如果和员工一起接受培训，共同学习，将让员工更能接受培训的安排。"
其他为提高服务生产力的措施包括：
- 让24间分行的员工分享他们客户服务的经验，并讨论他们如何提升自己的服务素质
- 参与经过新加坡技能资格鉴定计划认证并定期举行的公司内部培训课程
2007年，Han's投资了25万新元购买企业资源计划系统，将前线的销售点和后勤的行政系统紧密联系起来。
由餐饮业能力发展计划资助的企业资源计划系统，不只集中了Han's的采购、存库和销售管理程序，也提升了信息的有效性、准确性和及时性。
总占地近2万平方尺的大东方大厦和威尔基沿岸(Wilkie Edge)分行是其他分行的中央厨房和烘培中心。
韩先生说，这种方法让他们能够利用大型和专门的设备取得更大的经济效益。例如，2万新元的机械搅拌机能更快和有效地处理不同种类的材料；比起一间只能烘烤16只鸡的小厨房，一个大烤箱则能够同时烘烤多达100只鸡。
"员工就能够花更多的时间创造更多价值，如在旗舰店让顾客试吃我们新推出的菜色，" 韩先生补充。
更具生产力的员工和更有效的工作流程，让公司的的人数增长维持在22%的同时，销售额在2006年到2009年之间上升了59%，税前盈利则跃升了328%。Han's在2009年所节省的成本为150万新元。
除此之外，每名员工的增值从2006年的2万2646元增加至3万1662元，让劳动生产力提升了40%。这也反映在员工所赚取的税前盈利中。2006年，员工每1元薪金可为公司赚取0.26元的盈利。这个数字在2009年上升至0.76元。
在员工有了"以客为尊"的观念和派他们参加培训后，对Han's的赞扬和投诉比例从2006年的1:10进步到2009年的1:1.5。顾客从点餐到领取食物的时间也从20分钟减至少过9分钟。
Han's相信如果员工开心，服务态度自然也会让顾客满意。为了奖励员工，Han's将集团15%的盈利当作花红分发给员工，并提供综合的保险和员工福利。Han's通过这种方式贯彻在员工当中贯彻注重服务和生产力的理念。在雇用补贴计划下所获得的现金津贴也用来回馈员工。
自1989年便加入Han's担任区域经理的Jasmine Poh很珍惜能够参与不同培训的机会，这些培训包括客户服务、食品安全、5S工作场所管理等。她说："接受培训后，可以看到更多员工时'更以客为尊'。例如，新顾客如果不知道我们的餐厅是自助服务，我们还是会把食物和餐具送到他们的座位，再向他们解释程序。接受过的培训和标准程序让我们更好和更快地把工作做好。"
接下来，Han's正考虑推出新的概念，把产品和服务扩展到更年轻的消费群。此外，他们也打算以连锁经营的方式进军海外。"我们的终极目标是取得卓越的服务素质，就像丽嘉登酒店提供的优质客户服务。我们将继续专注提升员工技能和改善技术，并以其他业务性质和财务结构相同的公司为学习目标。"
Mr Han鼓励所有的中小企业开始努力提高生产力。"十年前，我们只需要努力工作就可以保持竞争力。现在，却是要用智慧来工作－如何降低成本、提高价值。从小处开始做起，改变员工或技术。或许会有一些政府援助计划能帮助您。"
